“我们用了将近一年的时间，初步搭建起了万达环球国旅（以下简称环球国旅）的‘阿米巴模式’。虽然时间尚短，还看不到明显的经济效益方面的增长，但是，各个分（子）公司在专业性、服务水平方面的提升还是很明显的，市场前景也越来越乐观。”近日，在接受专访时，徐华玉欣慰地说。           

构建环球国旅版“阿米巴模式”

徐华玉口中的“阿米巴模式”，是由日本“经营之圣”稻盛和夫独创的一种经营模式。在日语中，“阿米巴”的意思是变形虫，这种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而保持较高的成活率。2017年环球国旅位列安徽“十强旅行社”之首，但是，徐华玉依然有着强烈的危机感。所以，徐华玉决定环球国旅继续“变形”。“遵循‘平台+创业’的原则，将环球国旅原有的业务板块进行拆分，成立分（子）公司。分（子）公司不设职能部门，环球国旅作为投资平台、咨询管理平台和整合平台，统一设置各职能部门。到目前为止，在安徽省内，环球国旅设有9个分公司，分公司的目标是成为区域性的综合性旅行服务商。而在合肥，我们根据各个细分市场成立了12家子公司。比如，3至16岁的细分市场，由行知学堂负责；25至55岁这个年龄段又细分为三个板块：产品公司服务于大众市场，一起游公司服务于家庭市场，定制旅游主要满足圈子旅行及相对高端的客户，更多地服务于中产阶层；‘老顽童旅游俱乐部’服务于55至75岁之间的银发市场。同时，为了服务这三大板块，又成立了几个配套公司，包括导游公司、广告公司、商务会展公司、航空票务公司，配套公司服务于所有的细分市场。‘老玩童旅游俱乐部’、行知学堂、产品公司又服务于全省的各个渠道，他们既做产品研发，又做渠道开发，采取批零兼售的经营模式。”

“至此，环球国旅内部就形成了很多闭环。分（子）公司一律采取环球国旅控股，该公司自然人持股的方式，让人人都有机会当老板。这个构架去年一直在推进，今年年初所有的分（子）公司都成立了。今年，我们还把所有的职能部门——导游部、市场推广部、人力资源部、行政部、网络技术部、财务中心并在一起，作为一个虚拟的咨询管理公司，把成本中心变成虚拟的利润中心，公司经营的好坏由其服务的各个分（子）公司决定，服务得好提取的服务费也高。”

努力打造自己的核心竞争力

虽然“阿米巴模式”构建不久，但徐华玉认为“效果已经显现”。“比如，原来的产品公司里产品和销售是捆绑在一起的，经常出现设计产品的人指责销售不给力、销售又认为产品设计有问题，相互指责、推诿。现在完全市场化了，销售端允许外采一部分产品，产品公司也可以服务于其他旅行社。对于产品公司来说，其他分（子）公司是客户、是服务的对象。统计数字显示，今年截至目前，销售端的收益提升了，产品公司的收益也提升了，提升一方面是毛利率的提升，另一方面是市场规模的增长，增长率至少在15%以上。”徐华玉说。

统计数字让徐华玉十分乐观，他相信“环球国旅的‘变形’大概需要两到三年的时间可以完成，而且不会有哪个分（子）公司在市场竞争中消失，因为设立一家分（子）公司，要有三种基本保障：第一有相应的人员去做，第二要具备一定的市场，第三这个市场要有一定潜力。如果不具备这三个条件，我们会把这家公司放到万达环球这个平台上培育一定时间，从某种程度上来讲，万达环球也是一个孵化器。”

徐华玉透露，未来，在某个细分市场上也有连锁发展的可能性。“某个细分市场做好了，做出一种模式，也有可能做成全国性的细分市场品牌。未来的环球国旅会在多品牌运营的情况下，成为一个综合性的平台公司，最终走向资本市场。但是，我们并不急于走向资本市场，因为获得资本青睐的前提是具备一定的核心竞争力，环球国旅的近期目标就是打造自己的核心竞争力。”