在中国科学院计算技术研究所内，南院和北院之间有一间传达室，从1984年起，它的功能就不是简单的“传达”，而是蕴藏了一个企业的梦想，这个企业就是联想集团，而这个集团的创始人则是拥有传奇经历的柳传志。

“我们就是在这个传达室里做起来的。”昨日，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在“庐州讲坛”侃侃而谈，从PPT上的传达室照片开始，谈的都是自己一路走来的经验教训。

谈并购：最担心“文化磨合”的风险

一个是计算机行业的“国际大腕”，一个是土生土长的中国企业，2004年，联想以12.5亿美元成功收购了IBM的PC业务，这被业界称为“蛇吞象式”的并购震动全球，但当时这并不被业界看好。

昨日在庐州讲坛上，柳传志坦言，其实在收购之前他做了不少功课。那时候，他和团队肩上的担子并不轻，担心并购后的品牌是否被承认，也担心员工流失。不过，最让柳传志担心的是文化磨合的风险，因为中国企业并购了一个美国的大型企业，这该怎么融合？“说是融合，其实就是与何人在一起如何配合如何干活，即使是调到一个新的部门，不把磨合处理好了也不行。”

谈亏损：金融危机只是导火索，不是炸药库

2008年金融危机，将联想推到了一个悬崖边，业绩大幅下滑。

这时董事会采取果断措施，柳传志也对亏损的原因进行了分析，“金融危机只是导火索，不是炸药库，只是金融危机把这个点爆了。”

在柳传志看来，并购后，企业管理是个大问题，原来的CEO领导班子，特别是CEO本人有很强的短期行为。他还记得，那位CEO来联想工作带着很强的愿望，希望在他任期之内，联想的营业额、股价、利润等都有大幅增长。

“他对现期利润过于重视，但像我们这种行业，对未来不做打算是不行的。”柳传志表示，文化冲突也是亏损的原因之一，因此必须辞去原有的CEO并改组。

谈留人：画一张有诱惑力的饼激励员工

就这样，柳传志跟CEO杨元庆一起，组建了一个中西合璧的领导班子，4个中国人，4个外国人，分别担任研发、销售、人力资源、财务等重要位置。

柳传志说，虽然班子是“中西合璧”，但他们在一起却得到了很好地磨合和熟悉。

有些人不禁要问，CEO被炒，剩下的人不会动“走”的念头吗？柳传志心里清楚，这是个很严重的挑战。因此，柳传志定了一个4年的激励计划，如果每年都能完成任务，到了第4年，这些高管将会有远超过以前的激励，“这虽然是一张画的饼，但看着还是很有诱惑力的，所以看在钱的面子上，他们全都留下来了。”

柳传志做对了，留下来的高管组建了一个相当稳定的班子。

谈企业文化：以身作则是唯一途径

让柳传志感受深刻的是，在联想集团不断作战、不断国际化的过程中，企业文化起了很大的作用。

“让战士爱打仗，让战士会打仗，组织有序、高效运作，关键在于激励和文化。”柳传志昨日也分享了联想的核心价值观：说到做到，尽心尽力。

如何形成并传承核心价值观？美国公司墙上贴的一句话让柳传志很受启发，翻译过来是：以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。

柳传志拿自己戒烟的例子打起了比方，在2004年之前，他抽烟18年。“开公司得给别人散烟，拿公家钱买烟容易跟自己的烟搞混了，拿自己的钱买也不合适，所以跟4个做领导的人一商量，就把烟戒了。”柳传志很自豪，只有他一个人一直坚持到今天。

谈联想：办一个没有家族的家族企业

移动互联网红火，联想一定要试试；做强IT主业后，联想业务开始向房地产等行业延伸，而柳传志的定义是要把联想办成一个没有家族的家族企业。

柳传志所在的联想集团，大部分领导的孩子全是学电脑的，就连柳传志自己的两个孩子也都是学电脑出身，如果这些孩子全进了公司，父母也在公司当领导，将来很难管，可能要出毛病。

“再一联姻就更麻烦了，于是做了决定，子女不管多优秀，都不能进公司。”柳传志表示，只有这样举贤避亲，才不会出现选择性执法，对犯了联想天条的人“一视同仁”。

办一个没有家族的家族企业，柳传志解释，只有家族企业才能最贴心，往下传，但是它不能任人唯贤，希望通过激励的方式，接班的人也能把企业做下去，就像是自己的家族企业一样。

谈合肥：要开展全方位战略性长远合作

神州数码、君联资本、融科置地、弘毅投资……这些都是联想控股有限公司开展的多元化业务，除了笔记本电脑之外，联想跟合肥还会不会有什么渊源？

“希望进一步加大合作，今后密切联系。”合肥市委副书记、市长张庆军昨日向柳传志抛出橄榄枝，而柳传志也表态，将开展全方位战略性长远的合作。  

在昨日的庐州讲坛上，柳传志也公开表示，联想多元化业务的开展，都有在合肥发展的意愿，他们在全国各地投的企业也希望在合肥找到能投的企业。

柳传志告诉记者，在联想入股安徽迎驾酒业后，在安徽还有别的投资意向。